Саясаттану | ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫНЫҢ ИНДУСТРИЯЛЫҚ-ИННОВАЦИЯЛЫҚ ДАМУЫНЫҢ 2003-2015 ЖЫЛДАРҒА АРНАЛҒАН СТРАТЕГИЯ

Мазмұны
КІРІСПЕ..................................................................3
1.ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫНЫҢ ИНДУСТРИЯЛЫҚ-ИННОВАЦИЯЛЫҚ ДАМУ СТРАТЕГИЯСЫ..............5
1.1 Стратегия ұғымы және оның пайда болуы.....................................................5
1.2 Стратегияның түрлері және обьетілері мен субьектілері..............................6
1.3 Қазақстан Республикасының Индустриялық-инновациялық дамуының 2003-2015 жылдарға арналған стратегиясы....12
2. ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫНЫҢ ИНДУСТРИЯЛЫҚ-ИННОВАЦИЯЛЫҚ ДАМУЫНЫҢ 2003-2015 ЖЫЛДАРҒА АРНАЛҒАН СТРАТЕГИЯСЫН ТАЛДАУ...............................................................................20
2.1 Қазақстан Республикасының Индустриялық-инновациялық дамуының қазіргі жағдайын талдау..........20
2.2 Голланд ауруының Қазақстанға келуі және тигізетін қатерін талдау.....23
3. ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫНЫҢ ИНДУСТРИЯЛЫҚ-ИННОВАЦИЯЛЫҚ ДАМУЫНЫҢ 2003-2015 ЖЫЛДАРҒА АРНАЛҒАН СТРАТЕГИЯСЫН ЖЕТІЛДІРУ БАҒЫТТАРЫ................................................27
3.1 Индустриялық-инновациялық дамуының негізгі тетіктері....................................................................27
3.2 Қазақстан Республикасының Гоолланд ауруына қарсы шаралары......................................................28
ҚОРЫТЫНДЫ......................................................................................................32
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР........................................................................34
КІРІСПЕ
Стратегия әрбір ұйым, әрбір территориялық система үшін керек. Ешқандай ұйым, ешқандай жергілікті бірлестік, ешқандай ел белгілі бір өздерінің жеке стратегияларынсыз өмір сүре алмайды.Стратегияны жасап шығару және оны іске асыру фирманың, ұйымның, бірлестіктің нарықтық құндылықтарын әлдеқайда ұлғайтады.
Бізге нарық пен жоспарды бір-біріне қарама-қарсы қоюға болмайтыны бұрыннан белгілі.Сондықтан нарық көп болған сайын,жоспар да көп болуы тиіс.Бұл сөз тіркесіндеқандай жоспар қолданатыны белгілі,яғни стратегиялық жоспар. Стратегиялық жоспар коммерциялық ұйым үшін де,университет үшін де,қалаға және тұтастай ел үшін де қажет.
Курстық жұмыстың мақсаты болып стратегияның теориялық ұғымын қарастыру, Қазақстан Республикасының дамуы-ның экономикалық стратегиясын қалыптастыру болып табылады.
Курстық жұмыстың негізгі міндеті - Қазақстан Республикасының Индустриялық-инновациялық дамуының 2003-2015 жылдарға арналған стратегиясын талдау және оны жетілдіру бағыттарын көрсету.
2003-2015 жылдарға арналған мемлекеттiк стратегиясы (бұдан әрi Стратегия) Қазақстан Республикасы Президентiнiң "Елдегi жағдай туралы және 2002 жылға арналған iшкi және сыртқы саясаттың негiзгi бағыттары туралы"
Қазақстан халқына Жолдауында және Қазақстан кәсiпкерлерiнiң оныншы форумында берген тапсырмаларына сәйкес әзiрлендi.
Стратегия Қазақстанның 2015 жылға дейiнгi кезеңге арналған мемлекеттiк экономикалық саясатын қалыптастырады және экономика салаларын әртараптандыру арқылы дамудың шикiзаттық бағытынан қол үзу арқылы елдiң тұрақты дамуына қол жеткiзуге бағытталған.
Өңдеушi өнеркәсiпте және қызмет көрсету саласында бәсекеге түсуге қабiлеттi және экспортқа бағдарланған тауарлар, жұмыстар және қызметтер өндiрiсi мемлекеттiк индустриялық-инновациялық саясаттың басты нысанасы болып табылады.
Стратегияның басты мақсаты шикiзаттық бағыттан бас тартуға ықпал ететiн экономика салаларын әртараптандыру жолымен елдiң тұрақты дамуына қол жеткiзу; ұзақ мерзімді жоспарда сервистiк-технологиялық экономикаға өту үшiн жағдай жасау болып табылады.
Өңдеушi өнеркәсiпте және қызмет көрсету саласында бәсекеге түсуге қабiлеттi және экспортқа негiзделген тауарларды, жұмыстар және қызмет көрсетулер өндiрiсi мемлекеттiк индустриялық-инновациялық саясаттың басты нысанасы болып табылады.
Бәсекеге түсу қабiлетi дегенiмiз қазақстандық кәсiпорындардың экспортқа шығарылатын өнiмдердi өндiру қабiлетiн бiлдiредi. Басқаша айтқанда, өңдеушi өнеркәсiптiң өнiмi осындай әлемдiк стандарттарға сәйкес келуi керек және баға бойынша бәсекелесуге қабiлеттi болуы тиiс.
Экономиканың шикiзаттық секторын дамыту Үкiметтiң салалық және секторлық стратегиялары бойынша жүзеге асырылады.
Стратегияның мiндеті:
• өңдеушi өнеркәсiпте орташа жылдық өсу қарқынын 8-8,4 % мөлшерiнде қамтамасыз ету, 2000 жылмен салыстырғанда 2015 жылы еңбек өнiмдiлiгiн кемiнде 3 есе арттыру және ЖIӨ энергия сыйымдылығын 2 есе төмендету;
• өңдеушi өнеркәсiптiң негiзгi қорларының өнiмдiлiгiн арттыру;
• кәсіпкерлiк ахуалды, құрылымды қалыптастыру және жеке секторды ынталандыратын әрi бәсекелестiк артықшылықты жетiлдiретiн қоғамдық институттарды ұстау, қосылған құнға барынша қол жеткiзе отырып, нақты өндiрiстерде қосылған құн тiзбегiндегi элементтердi игеру;
• ғылымды көп қажет ететiн және жоғары технологиялық экспортқа негiзделген өндiрiстер құруды ынталандыру;
• елдiң экспорттық әлеуетiн қосылған құны жоғары тауарлар мен қызметтердiң мүддесiне қарай әртараптандыру;
• сапаның әлемдiк стандарттарына көшу;
дүниежүзiлiк ғылыми-техникалық және инновациялық процестерге қосылу арқылы әлемдiк шаруашылық жүйесiне және өңiрлiк экономикаға ықпалдасуды үдету болып табылады.
Дүниежүзiлiк экономиканың ғаламдануы аясында Қазақстан экономикасы бiрқатар проблемаларға тап болып отыр. Негiзгi проблемаларға мыналарды жатқызуға болады: бiр жақты шикiзат бағыттылығы, әлемдiк экономикаға ықпалдасудың әлсiздiгi, ел iшiндегi салааралық және өңiраралық экономикалық ықпалдасудың босаңдығы, iшкi рынокта тауарлар мен қызметтерге деген тұтыну сұранысының мардымсыздығы (шағын экономика), өндiрiстiк және әлеуметтiк инфрақұрылымның дамымауы, кәсiпорындардың жалпы техникалық және технологиялық тұрғыдан артта қалушылығы, ғылым мен өндiрiстiң арасында ықпалды байланыстың болмауы; ғылыми-зерттеу және тәжiрибелiк-конструкторлық жұмыстарға (бұдан әрi - ҒЗТКЖ) қаржының аз бөлiнуi, менеджменттiң экономиканы Ғаламдану процестерiне және сервистiк-технологиялық өтуге бейiмдеу мiндеттерiне сәйкес келмеуi.
Стратегия елде ғылымды және инновациялық қызметтi ынталандыруға бағытталған белсендi мемлекеттiк ғылыми және инновациялық саясат жүргiзудi көздейдi. Алға қойылған мақсаттарға қол жеткiзу үшiн қаржы рыногын одан әрi дамыту және фискалдық, бiлiм бepу, монополияға қарсы, инфрақұрылымдық саясатты жетiлдiру көзделiп отыр. Стандарттау саясаты шеңберінде экономиканың және басқарудың барлық салаларында әлемдiк стандарттарға көшу көзделуде.
Жалпы алғанда Стратегияны iске асыру нәтижесiнде 2015 жылға қарай ел экономикасы сервистiк-технологиялық дамуға өтуге дайын болуы керек.
1.ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫНЫҢ ИНДУСТРИЯЛЫҚ-ИННОВАЦИЯЛЫҚ ДАМУ СТРАТЕГИЯСЫ
1.1 Стратегия ұғымы және оның пайда болуы.
Көп жылдан бері әскери басшылар стратегия терминін қолданып
келеді.«Стратегия» гректің –«Стратегос» деген сөзінен шыққан,яғни
«генерал өнері » деген мағынаны білдіреді.Стратегия ұғымы генерал мен
лейтенант өнерін нақты бөлетін,бастауын әскери өнерден алады.Генерал
өнеіне компанияның немесе шайқастың жалпы жоспарын анықтауы,басты
соққының бағытын көрсетуі,негізгі күштің фронттарға бөлуін қамтамасыз
етуі,соғыс барысында мүмкін болатын басқа да жағдайларды ойлап табуы
жатады.Ал лейтенанттың міндеті келген бұйрықтың қалай жақсы орындау
керектігі және жоғарғы басшылықтың қойған шешімдерін орындау.
«Стратегия» термині осы уақытқа дейін жарыс,бәсеке мағынасында
қолданылып келгенмен, қазіргі кезде бұл атау кәсіпорын қызметінің жалпы
концепциясын білдіреді.
Стратегия дегеніміз ұйымның міндетті ісін орындауды және
мақсатына жетуді қамтамасыз ететін жан-жақты жоспар жиынтығы болып
саналады.
Стратегиялық жоспарлау дегеніміз басшы қабылдаған әрекеттер мен
шешімдер жиынтығы,сол арқылы ұиымның өз мақсатына жету үшін басшы
арнайы стратегияны іздестіреді.
Стратегиялық жоспарлау басқару шешімін қабылдауға қажетті
құрал болып саналады. Оның басты міндеті – ұйымдағы жаңадан
енгізілгендерді жеткілікті дәрежеде қамтамасыз ету. Стратегиялыжоспарлау
басқару қызметінің төрт түрін қамтиды: ресурстарды бөлу; сыртқы ортаға
бейімделу; ішкі үйлестіру және ұйымдық стратегиялық болжалдау.
Стратегиялы жоспарлаудың өзіндік белгілері:
1.Стратегияны көпшілік жағдайда жоғарғы басшылар
тұжырымдайды және жасайды, алайда оны жүзеге асыруға басқарудың
барлық деңгейіндегілердің қатысуы көзделеді.
2.Стратегиялық жоспар жеке бір ұйымға ғана емес, бүкіл
корпорацияның болашағы үшін жасалады.
3.Стратегиялық жоспар көлемді зерттеулерден және нақты
деректермен негізделуі тиіс. Қазіргі әлемдегі бизнеспен тиімді бәсекелесу
үшін фирма сапа, рынок,бәсеке және басқадай факторлар туралы толып
жатқан ақпаратты ұдайы жинауы,әрі талдауы тиіс.
4.Стратегиялық жоспар фирманың айқындылығын, дербестілігін
білдіреді, мұның өзі олардың белгілі бір жұмыскерлерді тартуына ықпал
етеді.
5.Стратегиялық жоспарды жасағанда, ұзақ уақыт бойы тұтастығын
сақтаумен қоса, қажет болған жағдайда жетілдіруді және қайта бағыттауды
жүзеге асыратындай икемді болуы тиіс.
Жалпы стратегиялық жоспарды бағдарлама ретінде қарастыру
қажет, сонда ұзақ уақыт бойы фирманың қызметін бағыттауға, әрі қажет
болған жағдайда өзгертуге болады.
Стратегиялық басқару туралы алғашқы болып ойларын қосқан
атақты әскери ойшылдардың бірі – ежлгі Қытайлық қолбасшы Сунь-Цзы болып табылады(б.з.д.400-330ж.ж).Ол өздерінің ұрпақтарына әскери өнердің проблемалары туралы емес,билікке ие адамның қарым-қатынасының проблемаларын және оның қол астындағылардың,көпшілікті тиімді басқару проблемаларын қарастырады.Әскери қолбасшы Сунь-Цзы стратегияның типтерін сызып және сыртқы жағдайларға байланысты олардың тауарларын (бәрінен бұрын қарсыластардың күші,сонымен қатаржергілікті аймақтың типі)және өзінің мүмкіндігін реттеп отырды.Оның айтуынша, «Егер де қарсыласыңнан он есе басымдыққа ие болсаң – қоршауға ал,егер де бес есе - шабуыл жаса,егер де екі есе болса – қарсыласыңның әскерін бөлшектеп таста,егер де күш бірдей болса – онда онымен соғыса біл,егер де күш жеткіліксіз болса – шегінугн дайын бол,ал егер де барлық жағынан да күш аз болған жағдайда – шайқасты болдырмауға тырыс».Сунь-Цзы негізінен стратегтік жұмыста ақпараттық-аналитикалық жұмыстың қаншалықты қажеттілігін бағалағандардың бірі болып табылады.Б.з.д.350 жылдары ол әскери өнердің негізгі 5 элементін атап көрсетті:
1.Кеңістікті зерттеу.
2.Санын бағалау.
3.Есептеу.
4.Орын-орнына қою.
5.Жеңіске мүмкіндігі.
1.2 Стратегияның түрлері және обьетілері мен субьектілері
Тиімді менеджмент стратегиясы
Жапон менеджерлері 20-ғасырдың 70-жылдардың орта тұсынд өздеріне мынадай сұрақтар қойды: «Компанияның ұзақ мерзімдік мақсаты қандай?», «Компания орта өзгерісіне қалай бейімделеді?», «Жұмыскерлерді қалайша тиімді пайдалануға болады?»,
Қойылған сұрақтардың жауаптарын мынадай негізгі қағидалардан аңғаруға болады:
1.Тиянақты шешім стратегиясы. Америка және Жапонияның таңдаулы фирмалары ( ИВМ, Мацусити және т.б.) өндірісті ұдайы жетілдіріп, жұмыстың ең жаңа және таңдаулы әдістермен орындау үшін ақша бөледі,берілген, жақсы үйретілген ұжымның өсуі мен дамуына күрделі қаржы жұмсайды.
Мәселен, АҚШ-та 70-жылдары үлкен автомобильдерді көптеп шығарды. Олардың отын үнемдеуі шамалы болғанымен, табысты көп берді. Жапондықтар шағын автомо-бильдер шығару арқылы рынокты жаулап алды.Соның салдарынан 1980 жылы амери-кандық фирмаларда «Крайслер» автомобиль алыбы зиян шегіп, банкротқа ұшырай бастады.
Тиянақты шешім стратегиясы 10-15 жылдарға арналған ауқымды мақсатты көздейді. Менеджерлер стратегиялық тұрғыда ойлай білуі тиіс.Тиімді менеджментте стратегияны жасау үшін 10 қозғаушы күшті пайдаланады:жаңа нарықтарды іздестіру;жаңа өнімдер мен көрсетілетін қызметтерді ойластыру; тұтынушылар үшін сервисті жақсарту;техналогияны ойластыру; өнім мүмкіндігін жақсарту; өнім сапасын жақсарту; тарату тәсілдерін жақсарту; табиғи ресурстарды молайту;өндірісті және өсімді ұлғайту; күрделі қаржы мен пайданың қайтарымынмолайту.
Басшылардың стратегиялық ойлауына синергализмді пайдалану және өнімнің өмірлік циклін дәл анықтау ықпал етеді.
Фирма қызметкерлерінің түпкілікті шешімді қабылдау қабілетін дамыту үшін таңдаулы менеджерлер:
өзінің қарамағындағыларды ұзақ уақыт боиы бағалап,олардың жұмыскер ретінде стратегиялық мақсатқа жетуіне ықпал етеді. Американдық менеджерлер таңдаулы жұмыскерлерге айрықша қамқорлық жасап, көтермелеп отырады.:
- менеджерлерге әр түрлі дәрежедегі басқаруды жүктейді.Несиелік акция
түрінде сыйлықтың бір бөлігін береді,мұны ол зейнеткерлікке шыққанда немесе компаниядан босанғанда өз қаржысы ретінде пайдаланады:
- негізгі зерттеулерге, ізденістерге, жаңа тауарларды өндіруді мерзімінде орындауға күрделі қаржы бөледі.
-компания көп пайда тапқан жағдайда бонус (сыйлық ақы) төлейді. Жапониядағы ай сайынғы еңбек ақымен қоса жылына екі рет бонус төлейді. Бонус мөлшері еңбек контрактісінде белгіленеді.
2. Тәуекел стратегиясы. «Біз ең таңдаулы адамдарды таңдап
аламыз және де одан әрі дамытуға ықпал етеміз».
Кәсіпорынның экономикасы қауырт өркендеуі үшін тәуекел
стртегиясы өте қажет. Басшы қызметкердің бизнеске тәуекел етуі олардың
негізгі антрепренерлік қызметі болып саналады.
Басшы қызметкерлердің басқару мәдениеті жоғары деңгейде болған
жағдайда ғана тәуекел стратегиясы жүзеге асады. Мұндайда мынадай
стратегиялық сұраққа жауап беруге тура келеді: «Болашақта біздің бизнес
қандай болуы керек?». Басшы бөлінген капиталды немесе қосымша қаржы
заемын қайта бөлуі ұйым ішіндегі дау-дамайды алдын-ала болдырмауы,
стратегиялық жоспарларда шеберлік таныту, қызметкерлерді сүйемелдеп
көтермелеп отыруы тиіс.
Ақыл-ой тәуекелі айқын мақсат болуын, ең қолайсыз жағдайдың
болуы мүмкін екендігін, мүмкін болатын қиыншылықтарды болуға тиісті
жетістіктермен салыстыра білуі қажеттілігін көздейді. Ақыл-ой тәуекелі –
бұл өзін-өзі ақтайтын,өзіндегі шығынды шектей алатын тәуекел.
Америкадағы таңдаулы фирмалардың өз штатында эксперттер болады. Олар
кейбір кәсіпорындарға қаржы бөлуді қашан тоқтату қажеттігін белгілейді.
Бұлар ең көп ақы төленетін мамандар. Менеджмент жөніндегі американдық
мамандардың бағалауы бойынша, тәуекел бастамасын жүзеге асыруға
қабілетті ұйымдар өз қызметкерлерін неғұрлым тиімді жұмыс істеуге ықпал
ете алады.
3.Менеджмент идеясының стратегиясы. Әрбір бизнесте ең
бағалысы ақша, тауар, жабдық немесе ғимарат емес, идея бағалы
Инновациялық фирманың жоғарғы басшысы қонымды идеяны үнемі
көтермелеп отырады. Істе сәтсіздік болған жағдайда
шыдамдылықтанытады.
Көпшілік идея іс жұзінде асырыла бермеуі мүмкін. Жаңа идеяны
ойластыруға, оны жүзеге асыруға ұзақ уақыт кетеді. Идея пайда
болғаннан кейін, оның прототипін(өнім технологиясын) іздестіруге, яғни ойластырылған бұйымды жасауға, содан кейін сол ұйым табыс тұсіретіндей етіп өндіріс процесін (өндіріс технологиясын) құруға тура келеді.
- «Техас инструментеc» фирмасының менеджері өндіріске жаңа өнім енгізу идеясын ұсынатын мамандар үшін 1 млн. доллардай қаржы бөледі екен.
П.Друкер творчестволық ықпалға дәл анықтама берген. «Кез келген мақсат жүзеге асқанда, менің білетінім, мұнымен идеяға бар ынтасымен берілгендер – фанатиктер шұғылданады». Фирманың ішкі творчестволық мүмкіндігін дамыту үшін американдық менеджерлер өзінің қарамағындағыларға үнемі мынадай сұрақ қояды: «Қазіргі істеп жүргеніңізден басқаша, Сіз тағы не істегіңіз келді, әрі мұның өзі барлығымызға және тұтастай компанияға қандай пайда келтіреді? ». Осы сұраққа жауап бере отырып, фирманың әрбір қызметкері алдына өзін-өзі жетілдірумақсатын және оған жету мерзімін қояды.
Менеджменттің стратегиялық идеясын жүзеге асыру үшін творчестволық ойлаунегіздерін меңгере білукерек.
Біріншіден, қалыптасқан жағдайға «статус-кво» күмән келтіруге де, жалпы қабылданған жағдайды теріске шығаруға да болады. А.Эйнштейн жаратылыстану ғылымын үйреніп жүрген студенттерге мынадай кеңес берген: күнделікті бір сағат уақыт бөліп біреудің идеясын теріске шығаруға, сөйтіп мұқият ойлана отырып, өз идеяңды ұсынуға талпын.
Екіншіден, өзің шұғылданып жүрген проблемаға қолдануға болатын басқа ұқсас идеяны айқындауға және де оны жаңаша пайдалануға болады.
Үшіншіден, өзіңнің алдын-ала сезіну түйсігіңе айрықша көңіл бөл. Әдетте бір нәрсені күні бұрын сезіну сіздің ой-санаңызға жинақталған фактілердің нәтижесі.
Төртіншіден, ойға оралған идеяны бірден бағалауға тырыспаңыз. Әуелі асық-пай ойланыңыз, содан кейін бағалаңыз, өйтпейінше сіз тамаша идеяны бүлдіріп алуыңыз мүмкін.
4.Стратегия әсерлігі фирмаға тамаша жұмыс қабілетін сақтауға мүмкін-дік береді(былайша айтқанда жақсы спорттық нышанда болу, әрі көңіл күйдің көтеріңкілігі). Менеджерлердің ықпал етушілігі тиімді басқару шешімдерін қабыл-дай білуіне байланысты. Бұл жағынан қарастырғанда жапондықтар ең тиімді шешім қабылдайтындарға жатады. Асерикандық немесе еуропалық шешім қабыл-даудан жапондық шешім қабылдаудың басты өзгешелігі – мұнда шешім қабылдау дегеніміз, қойылған сұраққа жауап беру.
Жапондық жұмыскерлер бүкіл ұйымға қатысты шешімді толық келісім болғанда ғана қабылдайды.
Қазіргі кезде таңдаулы американдық және еуропалық компаниялар жапондық шешім қабылдау өз практикаларында қолданып жүр. Мұндайда әрбір жұмыскерлердің ішкі мүмкіндігі толық айқындалатынына олардың көздері жеткен.
5. Машықтанған мамандарды таңдау стратегиясы – қарапайым адамдарға әдеттен тыс жұмыстарды орындауыны ықпал ету.
Менджмент тиімділігінің және машықтанған мамандар стртегиясы тиімділігінің басты мақсаты – мақсат айқындалғаннан оның өлшем әдісі мен ақы төлеу әдісі белгіленгеннен кейін фирманың әрбір қызметшісінің жербес әрекет етуіне ықпал ету, яғни фирмада тиімді жұмыс істейтін машықтанған қызметшілер құрамының болуын қамтамасыз ету.
Осы ресурстардың ішкі резерві – әрбір өндіруші фирманың алтын қоры. Менеджер мынадай сұрақтарға жауап бере отырып өз жұмыскерлерінің қайсысы тиімді жұмыс істейтіндігін анықтай алады. «Кейде жұмыста болмайтын кімдер?», «Басшының ешқандай қамсынсыз-ақ, жақсы жұмыс істейтіндер кімдер?», «Біреулер болмай қалған жағдайда жұмыс тоқтап қалмас үшін істі кімге тапсыруға болады?», «Кімдер басшының көзіне түсуге тырысады?», «Бастық болмаған кезде де жақсы жұмыс істейтіндер кімдер?», «Өз жұмысын үнемі жетілдіріп отырғандар кімдер?».
6. Жеңілдету стратегиясы – барлық жағдайды мүмкіндігінше қарапайым қалпына сақтау, төрешілдікке(бюрократизмге) жол бермеу. Басқару құрылымын оңайлату.
Католикалық шіркеу дүние жүзіндегі ең ірі ұйымның бірі – оның бес дірежелі басқару жүйесі бар: приходтық дін қызметшісінен бастап Рим папасына дейін. Бізде ауыл шаруашылығы министрінен орындаушыға дейін 7-8 буын бар. Әрине, мұндай көп сатылы құрылымдакәсіпорын өзінің іскерлік әрекетін өз мәнінде толық орындай алатындығы айқын.
Жеңілдету стратегиясы жоғарғы басшылар тарапынан басқару мәдениетінің жоғары деңгейін талап етеді, тек сонда ғана олар өз қарауындағылармен тиімді қарым қатынас орната алады.
7. Сапа стратегиясы. 50-ші жылдары профессор Деминг американдық бақылау саласындағы мамандықтарды американдық басқару амалдарына үйретті. Осы жылдары жапондық менеджерлер, өз кезегінде, басқару.....