Коммуникации в менеджменте

Содержание
ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………..………….3
ГЛАВА 1. ПРИМЕНЕНИЕ КОММУНИКАЦИЙ В МЕНДЖМЕНТЕ……………………………………………………………………5
ГЛАВА 2. МЕЖУРОВНЕВЫЕ КОММУНИКАЦИИ……………………………7
ГЛАВА 3. КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС…………………………….11
ГЛАВА 4. МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОММУНИКАЦИИ………………………..21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………30
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………33
ВВЕДЕНИЕ
Данная работа посвящена коммуникациям — тому, в чем каждый участвует ежедневно, но лишь немногие делают это достаточно согласованно. Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако, как выяснится да¬лее, коммуникации — это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, — смысл может быть утрачен.
Цель данной работы — ознакомить с природой и сложностями коммуникаций, с потенциальными западнями на пути к пониманию сути сообщений, а также с тем, что можно предпринять чтобы более эффективно обмениваться информацией как среди менеджеров, так и за пределами их круга.
Актуальность данной темы обусловлена следующими факторами:
- в связи с переходом к рыночным отношениям резко возрастает роль руководителей всех уровней, а для более эффективной их деятельности требуется закрепление в широких массах важности коммуникаций;
- рыночная экономика требует от каждого члена общественного производства личных инициатив и решительных действий, поэтому каждый из должен иметь навыки общения с потенциальными сотрудниками, начальником и коллективом.
Исходя из поставленной цели задачами данной работы являются следующие:
• показать применение коммуникаций в менеджменте
• описать межуровневые коммуникации
• описать коммуникационный процесс
• раскрыть сущность межличностных коммуникаций
Методологической базой данной работы послужила следующая литература:
1) Работы казахстанских экономистов – Таналинов А.К., Елемесов Р.Е., Шеденов О.К., Сыбанбай Д.Е.
2) Работы российских авторов – Береговых Е.Ж., Колесников А.Е., Лобанов У.Д.
3) Работы зарубежных авторов – Мескон К., Котлер Ф.
Работа состоит из четырех глав, которые разбиты изходя из задача данной работы, введения, заключения и списка использованной литературы.
ГЛАВА 1. ПРИМЕНЕНИЕ КОММУНИКАЦИЙ В МЕНДЖМЕНТЕ
Руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникационный процесс называется связующим процессом.
Обмен информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это обуславливает то, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.
Хотя общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для организаций, опросы показали, что 73% российских, 63% украинских и 85% казахстанских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути продвижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу при 25 тыс. работников 200 самых разных компаний, обмен информацией представлял одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывали: неэффективные коммуникации — одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы начинаем учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.
Начнем с анализа коммуникационного процесса в организациях.
Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о том когда люди говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс. Начнем с выявления где вне и внутри организации требуются эффективные коммуникации.
От факторов внешней среды зависят коммуникационные потребности организации. Если бы было нужно проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности. люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на на вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.
К примеру, в 1982 г. и еще раз в 1985 г., когда фирма «Джонсон энд Джонсон» установила, что некоторые капсулы «Тиленола» ядовиты, высшему руководству пришлось наладить эффективные коммуникации с такими группами как средства массовой информации и потребители, Было сформировано управление санитарного надзора за качеством пищевых продуктов и медикаментов и дистрибьюторов. Пришлось наладить связь с руководителями среднего звена, которые стояли во главе заводов в разных странах мира. Эти руководители, в свою очередь, установили связь с руководителями более низких уровней и контролерами, подотчетными. Наконец, руководство фирмы «Джонсон энд Джонсон», вероятно, оповестил о проблемах всех сотрудников фирмы. Сочетание таких средств коммуникации как совещания, служебные записки, телефонные переговоры, формальные отчеты и беседы с глазу на глаз, позволили в конечном счете охватить работников фирмы. Если бы вы были мастером на одном из заводов фирмы, выпуска¬ющих «Тиленол», к вам без сомнения поступила бы какая-то информация о случив¬шемся несчастье.
Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потре¬бителями они сообщаются с помощью рекламы, и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации на местном, обще¬национальном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения.
ГЛАВА 2. МЕЖУРОВНЕВЫЕ КОММУНИКАЦИИ
Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.
Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая банкоматная машина иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически «занята» или отключается. Служащие могут сделать вьвод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффекта проинформировал каждого служащего о том, что «обслуживание клиента — не наша забота». В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот — вице-президента по банковским операциям.
Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает об этой идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет пример такими словами: «Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскройки — руководитель может отреагировать отрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрений со стороны управляющего складом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, может подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности.
На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение oб отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно была хорошей сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически проинформирова ло бы его о том, что организация не стимулирует его к поиску новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений в будущем. В результате организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и получения экономии. Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, также выполняют функ¬цию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руко¬водство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в ком¬муникациях по восходящей — это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в произ¬водстве или обслуживании потребителей. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.
Коммуникации между различными отделами
В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей органи-зации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязан¬ных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элемен¬ты работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.
К примеру, представители разных отделов в вашей школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания заня¬тий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследо¬вательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения, Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координа¬ции деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т.п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периоди¬чески встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению про¬дукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохра¬нять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы, Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно-исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в фор¬мировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.
Коммуникации руководитель – подчиненный
Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, мы рассматриваем этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми .
Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между ру-ководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидае¬мых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграж¬дения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчинен¬ных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.
Коммуникации между руководителем и рабочей группой
В до¬полнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей груп¬пой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность пораз¬мышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Подробнее тема групп и собраний рассмотрена в следующей главе.
Кроме того иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Как указано выше, такие .....